Які проблеми допоможе вирішити
опитування залученості
У 2019 до нас звернулася велика російська компанія — багатопрофільний холдинг, що випускає продукцію цивільного та військового призначення. Компанія швидко росла, адже за короткий час приєднала декілька різнопланових активів. Результативність та вмотивованість їх співробітників також була різною.

При цьому, на рівні холдингу не було очевидно, що саме об'єднує людей на конкретних підприємствах, а що — турбує. Потрібен був інструмент, який би розкрив проблеми кожного активу та визначив чинники, що стимулюють людей. А головне — показав шляхи вирішення проблем та можливості розвитку відносин між керуючою та усіма іншими компаніями холдингу.

Станiслав Павлов
директор бізнес-напрямку
Опитування залученості — інструмент виявлення глибинних проблем
Ми запропонували провести опитування залученості — за його допомогою можна швидко виявити глибинні проблеми організації.

Залученість показує, наскільки співробітник емоційно пов'язаний з компанією та відданий своїй ролі в ній. Що мотивує співробітників досягати високих результатів, що дозволяє їм відчути власну значимість в компанії, чому вони пишаються її результатами? А що, навпаки, демотивує і викликає труднощі? На всі ці запитання можна дізнатись відповідь за результатами опитування залученості.

Для оцінки рівня залученості ми використовуємо методологію McLean & Company. В її основі — ієрархічна модель з 4 рівнів, кожен з яких оцінюється окремо:
1

Загальний рівень залученості включає:

  • Рівень залученості в організацію: наскільки людині подобається працювати саме в цій компанії, з такою стратегією, менеджментом, культурою.
  • Рівень залученості в роботу: наскільки співробітнику подобається робити саме те, що він робить.
2
Драйвери залученості. Окремі аспекти, які впливають на загальну залученість і розкривають: що саме стимулює людей робити більше, а що перешкоджає цьому.
3
Фактори утримання. Сприяють тому, щоб людина залишалася в компанії, але не призводять до серйозного зростання її результативності.
4
Індивідуальні особливості. Відображають не особливості організації, а особистісні профілі співробітників.
Співробітники всіх активів компанії пройшли он-лайн-опитування: заповнювали анкети із твердженнями, кожне з яких оцінювали за шестибальною шкалою: від «абсолютно не згоден» до «абсолютно згоден». Шкала без середньої відповіді спонукає учасника вибрати одну зі сторін. Завдяки цьому можна точно визначити вплив кожного фактора залученості. Опитування проводиться анонімно — це підвищує об'єктивність відповідей.
Низька загальна залученість і суттєві відмінності в картині по кожній компанії холдингу — основні висновки дослідження
За результатами дослідження ми розділили всіх співробітників холдингу на 4 групи. Розрахували частку залучених і не залучених — оскільки ці категорії впливають на загальну динаміку компанії. Наприклад, якщо група залучених більша, вони будуть «тягнути вгору» тих, хто сумнівається, а якщо більше не залучених — великий ризик що ті, хто ще не визначився, приєднаються до них. Далі зіставили результати опитування в компанії з міжнародними бенчмарками. Результати холдингу виявилися помітно нижчими за середні значення в галузі серед компаній такого ж розміру та специфіки. В умовах швидкого зростання і приєднання нових активів це очікувано:
Потім подивилися на результати кожного активу — виявили найпроблемніші, з точки зору рівня залученості. Так, на одному з активів «не залучених» виявилося 54%, а «залучених» — всього 7%. При цьому, в компанії що управляє, результати були набагато вищими: 38% «залучених» і 15,5% «не залучених».

Далі працювали з конкретними факторами моделі — дивилися, які оцінки отримали окремі драйвери. Так як загальний рівень залученості в нашому підході вимірюється окремими питаннями і не дорівнює середньому арифметичному драйверів, ми змогли оцінити внесок кожного драйвера в загальну залученість. Склали карту драйверів — з її допомогою компанія побачила, наскільки значущим виявився кожен з факторів:
В квадраті «покращити» виявляються найкритичніші фактори — вони отримали низькі оцінки, але, при цьому, сильно впливають на загальну залученість. У квадрат «максимізувати користь» потрапляють важливі для загальної залученості фактори з високими оцінками співробітників. Це ті області, в які компанія вже вкладається, і подальші вкладення, як і раніше, будуть давати позитивний ефект. Квадрат «передивитись» показує, які фактори не впливають на залученість в компанії. А в квадрат «підтримувати» потрапляють фактори з високими оцінками, але невеликим впливом на загальну картину — їх краще підтримувати, але, за необхідності, ними можна пожертвувати.
Недовіра менеджменту керуючої компанії, опір змінам і незадоволеність можливостями розвитку на місцях — головні проблеми активів холдингу
Карта холдингу показала, що проблема недовіри співробітників більшості активів до керуючої компанії дійсно є: в «критичний» квадрат потрапили фактори «керівництво компанії» і «майбутнє компанії». Це означає, що у співробітників багато тривоги щодо майбутнього і багато опору змінам: коли велика організація залучає нові активи, їх співробітники часто не приймають нові правила і стандарти і з великою недовірою ставляться до нового менеджменту.
Цей висновок показав керівництву, що необхідно переглянути комунікаційну кампанію планів розвитку холдингу та підходів до організації роботи.
Для багатьох активів виявилися несподіваними низькі оцінки за факторами «розвиток», «нагорода і визнання». З’ясувалося, що у співробітників є відчуття «скляної стелі»: починаючи з певного рівня організації, вони не бачать можливостей кар'єрного зросту. При цьому, фактичні приклади просування в компанії є, а відчуття може бути пов’язано з вузьким профілем позицій і тим, що вони звільняються не так часто.
Для керівництва цей результат позначив завдання піару призначень, які відбуваються всередині компанії.
Цікаво, що компанія очікувала побачити низькі оцінки за факторами, що пов’язані з оплатою праці та соціальними пільгами. Співробітники дійсно оцінили їх невисоко, але при цьому виявилося, що вони мало впливають на загальну залученість.
З цього стало очевидно, що вкладення в збільшення оплати праці та соціальних пільг навряд чи будуть виправдані.
Висока якість продукту, хороші відносини з колегами, інтерес до змісту роботи — головні стимулюючі драйвери
Дослідження також показало фактори, які об'єднують людей в компанії. Для більшості співробітників виявилася важливою висока якість продукції холдингу. Вони відзначали, що пишаються кінцевим результатом і вважають, що підприємство відіграє важливу роль для економіки регіону і країни в цілому. «Я впевнений, що колеги допоможуть мені», «Мені подобаються люди, з якими я працюю» — високі оцінки з цих факторів свідчать про підтримуючу атмосферу в колективі. Драйвери, пов’язані зі змістом роботи, співробітники також високо оцінили.
Фокус-група — інструмент, який розкриває причини виявлених проблем
Для найбільш «гострих» активів ми провели фокус-групи — говорили з людьми про конкретні труднощі, котрі призвели до низьких оцінок. Наприклад, з’ясували, що на одному з майданчиків низько оцінюють можливості розвитку, оскільки на підприємстві немає механізму наставництва: співробітники не хочуть відволікатися на чиєсь навчання, тому що це займає час, але матеріально не заохочується, до того ж, самі вони через таке наставництво не проходили. Завдяки фокус-групам, вдалось зібрати уявлення самих співробітників про причини проблем — компанія отримала прозору картину ситуації очима співробітників по кожному з активів, і на основі цього, створила дорожню карту дій.
Головне
Опитування залученості — потужний діагностичний інструмент, який дає повноцінну картину компанії в цілому та за підрозділами. Карта драйверів показує найкритичніші фактори залученості та напрямок, в якому компанії варто спрямовувати основні зусилля. Фокус-група за результатами опитування залученості допомагає розкрити конкретні проблеми та способи їх вирішення.

За підсумками дослідження залученості, компанія розробила стратегію роботи з кожним активом і спланувала комунікацію зі співробітниками на рівні холдингу.
Натискаючи кнопку, ви даєте згоду на обробку персональних даних та погоджуєтеся з політикою конфіденційності