ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ
ПІДХІД FORMATTA
Одного разу ми оцінювали регіональних комерційних директорів великої FMGG-компанії, яка готувалась трансформувати організаційну структуру. Власники бізнесу хотіли подивитись, хто з керівників впорається зі змінами та зможе підготувати до них підлеглих: донесе необхідність змін, допоможе адаптуватись до них та надихне на роботу в нових умовах. Тому, ми звернули особливу увагу на оцінку компетенції «мотивує підлеглих».

Євген Купріянов
партнер, генеральний директор Formatta
Оцінюємо потенціал та навички
Щоб спрогнозувати, як співробітник впорається з новими бізнес-завданнями, і допомогти клієнту прийняти кадрове рішення, ми ставимо два запитання:

1. Наскільки великий потенціал у співробітника виконувати роботу, передбачену даною позицією?

2. Який рівень розвитку його навичок маємо на даний момент?
Потенціал — ймовірність, що людина проявлятиме ту чи іншу поведінку, і з власної ініціативи, виконуватиме роботу, що передбачена позицією. Описати це можна бажанням та готовністю: «хочу робити». В нашому випадку, потрібно було оцінити, чи є у директорів потенціал мотивувати інших людей
Навичка — це вже сформоване у працівника вміння: «вмію робити і роблю». Щоб оцінити навички, важливо було подивитись, хто з директорів вміє мотивувати і яким арсеналом інструментів мотивації користується
Вимірюємо потенціал та навички різними інструментами
Потенціал показує, чи є у людини схильність до демонстрації певної поведінки, а не те, яким чином вона зараз її демонструє. Тому, ми вимірюємо потенціал особистісними опитувальниками. Ми використовуємо опитувальник Wave Professional Styles від британської компанії Saville Assessment — він прогнозує успіх співробітника в роботі.

За результатами опитувальників, комерційні директори показали різний потенціал до мотивування інших людей. Розглянемо детальніше результати керівників трьох регіонів — Північно-Західного, Центрально-Чорноземного та Поволзького.

Директор Північно-Західного регіону виявив схильність
з'ясовувати мотиви і підтримувати оточуючих: опитувальники показали, що він цікавиться темою мотивації і готовий приділяти увагу роботі з підлеглими.

Протилежні результати продемонстрували директори Центрально-Чорноземного та Поволзького регіонів: виявилось, що вони не готові враховувати мотиви поведінки інших людей при
делегуванні задач і, насамперед, очікують від співробітників виконання правил і процедур.

Навичка — це сформоване вміння. Єдиний інструмент оцінювання навичок — очний асесмент. Тільки в дії - під час рольової гри, чи інтерв`ю, можна оцінити, як добре сформована навичка, наскільки великий у керівника репертуар інструментів всередині навички і як він ним користується: керується лише стандартним алгоритмом, чи проявляє гнучкість.

На очному асесменті керівники також проявили себе по різному:

Директор Північно-Західного регіону продемонстрував два способи мотивації: підвищити зарплату і підвищити на посаді. Він не визначив справжні причини низької ефективності: не з'ясував, чому звіти не готуються вчасно, не дізнався про очікування підлеглого і ні про що не домовився в результаті.

Директор Центрально-Чорноземного регіону проявив себе схожим чином: обговорював винагороду, пояснював, як важливо дотримуватись термінів і як це допоможе у розвитку кар'єри. Виявилось, що навичка мотивувати підлеглих у обох керівників поки що не розвинена, що і підтвердилось на інтерв`ю за компетенціями.

Директор Поволзького регіону
, навпаки, під час рольової гри говорив з підлеглим на рівних, не звинувачував і не погрожував, питав про сімейні обставини і з'ясував справжню причину зірваного дедлайну по звіту. Виявилось, що його співробітник, розраховував на підвищення, а замість нього взяли зовнішнього кандидата. Керівник пообіцяв підтримати, домовився про терміни і чітко визначив точки контролю. На інтерв'ю за компетенціями директор також навів приклад, коли йому вдалось з'ясувати причини низької ефективності працівника і мотивувати його на роботу в умовах, що змінюються.

Оцінювання показало, що у комерційного директора Центрально-Чорноземного регіону немає ні потенціалу, ні навичок мотивувати інших людей. У комерційного директора Північно-Західного регіону є потенціал мотивувати інших людей, але поки не вистачає знань, досвіду та інструментів мотивації. У директора Поволзького регіону, навпаки — немає потенціалу підтримувати підлеглих, але, при цьому, навички мотивації розвинені.
Якщо оцінки потенціалу та навичок не співпадають
Така розбіжність в оцінках потенціалу та навичок є для нас підставою для висновків. Ми не змішуємо ці категорії в одному понятті «компетенція» — і це дозволяє розділити зони розвитку працівника і його обмеження, а також показати клієнту, на що варто звернути особливу увагу. Тому, в звітах за результатами оцінювання, ми не називаємо, які компетенції у співробітника розвинені, а яких йому не вистачає. Зіставляючи оцінки з навичок та потенціалу, ми описуємо кожну компетенцію з моделі клієнта в розрізі наступних ключових параметрів:

Сильні сторони співробітника — це високі оцінки по навичках та потенціалу. За допомогою цих якостей співробітник досягає високих результатів в роботі.
МОЖУ → ВОЛОДІЮ НАВИЧКОЮ
ХОЧУ → Є ПОТЕНЦІАЛ

Обмеження — низькі оцінки по навичках та потенціалу. Обмеження є у будь-якого менеджера. Важливо знати про них, щоб вчасно розподілити роботу і звернутись за допомогою до колег. Компетенція «мотивує підлеглих» у директора Центрально-Чорноземного регіону потрапила саме в розділ обмежень.
ОБМЕЖЕННЯ → НЕ МОЖУ І НЕ ХОЧУ
Зони розвитку. Це область розбіжностей: результати оцінки потенціалу високі, а оцінки навичок — низькі. У співробітника є схильність проявляти певні дії, але це не сформовано на рівні навички.

Таким чином, від директора Північно-Західного регіону можна очікувати розвитку навичок мотивування підлеглих — психометрика показала у нього схильність і готовність працювати над цією рисою, але йому поки не вистачає знань, арсеналу інструментів та досвіду. Їх можна напрацювати за 1,5 — 2 роки послідовної і цілеспрямованої роботи в цій сфері.
ЗОНА РОЗВИТКУ → ХОЧУ, АЛЕ ПОКИ ЩО НЕ МОЖУ
У комерційного директора Поволзького регіону компетенція «мотивує підлеглих» потрапила в зону особливої уваги. Незважаючи на те, що на очному асесменті він продемонстрував цю якість, тобто вирішив проблему співробітника, в ході оцінювання, неможливо очікувати від нього демократичного стилю в роботі, якщо схильності регулярно проявляти навичку мотивування немає. Керівництву компанії ми дали таку рекомендацію по роботі з цим директором: в ситуації змін необхідно всіма засобами показати йому, як важливо мотивувати підлеглих і прямо звертати його увагу на необхідність робити це. Співробітник вміє працювати з мотивацією співробітників, та не робитиме цього з власної ініціативи:
МОЖУ, АЛЕ НЕ ХОЧУ
Резюме
В процесі оцінки персоналу ми використовуємо опитувальники для вимірювання потенціалу, а очні вправи (рольові ігри та інтерв`ю) — для вимірювання навичок. Зіставляючи ці дві категорії, формулюємо висновки за результатами оцінювання і рекомендації з розвитку.

Розділяючи потенціал і навички, оцінюючи їх різними інструментами, ми чітко формулюємо зони розвитку та обмеження — це допомагає співробітнику фокусуватись на компетенціях, які він дійсно може розвинути і, таким чином, компенсувати свої слабкі сторони. Такий розподіл дозволяє сформулювати конкретні та практичні рекомендації для складання плану розвитку.
Натискаючи кнопку, ви даєте згоду на обробку персональних даних та погоджуєтеся з політикою конфіденційності